تقييم وتطوير نظام تقويم اداء العاملين
14 د.ا 4 د.ا
خلصت الدراسة إلى جملة من النتائج كان أبرزها
١- اتضح أن المستوى العام لاهتمام المصرف بمتغيرات تقويم أداء منتسبيه كان (غير مقبول)
٢- ظهر وجود علاقات ارتباطيه فيما بين مقومات بناء نظام تقويم أداء العاملين ومقومات إدامته وتطويره
٣-هنالك تغليب لمقومات بناء نظام تقويم أداء العاملين على مقومات تطوير وإدامة هذا النظام من حيث التأثير بفاعليته
وأوصت الدراسة بضرورة مراعاة مقومات بناء نظام تقييم الأداء في المصرف واعتماد الاستمارة المقترحة بدلاً من استمارة التقييم الحالية كما أوصت بضرورة إحاطة الموظف علما بنتائج التقييم وإقناعه بجوانب الضعف في أدائه من خلال حوار معمق وموضوعي، كما ينبغي إبراز مكامن القوة في مفاصل أدائه وذلك لزرع الثقة في نفسه من أن المقوم موضوعي
وهدفه هو معاونة الموظف لتطوير أدائه، ويفسح المجال للاعتراض على نتائج التقييم من خلال المبررات العلمية الدقيقة المقنعة للمصرف
هدفت هذه الدراسة إلى تقييم وتطوير نظام تقويم أداء العاملين في مصرف دجلة والفرات للتنمية والاستثمار. وقد تحددت مشكلة الدراسة في عدد من
التساؤلات أهمها – هل إن فاعلية نظام تقويم الأداء في المصرف ضعيفة فعلاً؟ أي التحري عن فاعلية نظام تقويم أداء العاملين في المصرف. ومن أجل تحقيق هدف الدراسة، والإجابة على تساؤلات المشكلة جرى تطبيقها على عينة مكونة من ٤٠ موظفاً بضمنهم ١٠ من مدراء الأقسام، لملئ (الاستبانة) التي تعد أداة الدراسة الرئيسية في جمع البيانات والمعلومات إلى جانب الوثائق والمقابلات الشخصية والمعايشة الميدانية ولغرض تحليل الإجابات استعملت بعض الوسائل الإحصائية، منها (النسبة المئوية، و الوسط الحسابي، والانحراف المعياري، ومعامل الاختلاف، ومعامل ارتباط سبيرمان الرتبي، واختبارات) وخلصت الدراسة إلى جملة من النتائج كان أبرزها
(١- اتضح أن المستوى العام لاهتمام المصرف بمتغيرات تقويم أداء منتسبيه كان (غير مقبول
٢- ظهر وجود علاقات ارتباطيه فيما بين مقومات بناء نظام تقويم أداء العاملين ومقومات إدامته وتطويره
٣-هنالك تغليب لمقومات بناء نظام تقويم أداء العاملين على مقومات تطوير وإدامة هذا النظام من حيث التأثير بفاعليته
وأوصت الدراسة بضرورة مراعاة مقومات بناء نظام تقييم الأداء في المصرف واعتماد الاستمارة المقترحة بدلاً من استمارة التقييم الحالية كما أوصت بضرورة إحاطة الموظف علما بنتائج التقييم وإقناعه بجوانب الضعف في أدائه من خلال حوار معمق وموضوعي، كما ينبغي إبراز مكامن القوة في مفاصل أدائه وذلك لزرع الثقة في نفسه من أن المقوم موضوعي
وهدفه هو معاونة الموظف لتطوير أدائه، ويفسح المجال للاعتراض على نتائج التقييم من خلال المبررات العلمية الدقيقة المقنعة للمصرف
| الوزن | 0.65 كيلوجرام |
|---|---|
| الأبعاد | 17 × 24 سنتيميتر |
| ردمك|ISBN |
978-9957-12-728-2 |
منتجات ذات صلة
ادارة راس المال الفكري في منظمات الاعمال
تعيش بيئة منظمات الأعمال تحديات معاصرة، متمثلة بإنفجار الإبداع التكنولوجي، وعولمة الأسواق والمنافسة، وتخفيف القواعد والقوانين، والتغييرات الديموغرافية. والتي إنعكست على إنتاج أعداد كبيرة من براءات الإختراع وميلاد ثلاثة مواقع جديدة على الإنترنت كل دقيقة وإستعمال حاسبات آلية جديدة تُحدث كل (6) شهور وإستعمال تكنولوجيا متقدمة في المصانع.
إن التحديات المذكورة آنفاً فرضت مهمات جديدة على إدارة الموارد البشرية، لعل أهمها وأكثرها حراجة، هي جذب وإستقطاب نوعية جديدة من الموارد البشرية تتميز بدراية ومعرفة عالية وقدرة متميزة يطلق عليهم (رأس المال الفكري Intellectual Capital).
التجارة الخارجية
يمكن تعريف التجارة الخارجية بأنها عملية انتقال السلع , والخدمات بين الدول والتي تنظم من خلال مجموعة من السياسات والقوانين والأنظمة التي تعقد بين الدول. وتعبتر التجارة الدولية من علم الاقتصاد الجزئي كونها تهتم بالوحدات الجزئية مثل التصدير والاستيراد وما الى ذلك
وقد نشط الاهتمام في التجارة الدولية منذ عقود بدافع الحاجة اليها ووضعت النظريات المفسرة لعملية التجارة الدولية
كما اصبح مقياس التجارة الدولية من المقاييس المهمة التي يمكن من خلالها وضع تصور عن تقدم او تأخر هذه الدولة او تلك, ويقال للدولة التي تزيد صادراتها عن وارداتها بوجود عجز في ميزانها التجاري , في حين يقال للدولة التي تزيد وارداتها عن صادراتها ان لديها فائض في ميزانها التجاري
القيادة الإدارية
يتضمن الكتاب أربعة فصول رئيسية. الفصل الأول يمثل مدخلاً واسعاً إلى عالم القيادة، تناولنا فيه مفاصل القيادة كافة، من حيث المفهوم، والمستلزمات، والنظريات، والمراكز، والمهام، لكي يتمكن القارئ من أخذ صورة شمولية عن مفهوم القيادة وأساليب ممارستها
أما الفصل الثاني، فهو يسلط الضوء على القيادة ضمن وظيفة التوجيه، وهي إحدى وظائف الإدارة الحيوية. فالقيادة تمثل عنصراً واحداً من عناصر أو ركائز التوجيه، حيث يمثل الاتصال الركيزة الثانية، والحفز الركيزة الثالثة، وهو ما يطلق عليه مصطلح »مثلث التوجيه«
أما الفصل الثالث، فهو يتناول ممارسة العمل القيادي من خلال اتخاذ أو صناعة القرارات وإدارة التغيير، وهي الممارسات التي يقوم بها القادة الإداريون. بينما يسلط الفصل الرابع على القيادة والاتصال وذلك بسبب أهمية الاتصال كأداة حيوية تمكن القادة من قيادة المرؤوسين
القيادة الاخلاقية ودورها في بناء واعداد قادة الصف التاني بالمنظمات
يهدف هذا الكتاب إلى توجيه نظر المنظمات العربية إلى أهمية الصف الثانى، ودوره فى بقاء المنظمة على قيد الحياة العملية ، فى ظل بيئة تنافسية لا ترحم ، ولا تعرف الصبر حتى يتم إعداد قادة جدد ، يحلون محل قادة الصف الأول الذين تركوا المنظمة لأى سبب من الأسباب
كما يهدف إلى تأكيد أهمية بناء وإعداد الصف الثانى على أسس أخلاقية ، حتى يكون لدى المنظمة ذخيرة من القيادات الأخلاقية. وهنا يأتى دور القيادة الأخلاقية ، من خلال ما يقوم به القائد من توجيه وإرشاد ، ومن خلال كونه القدوة والمثل للعاملين معه، ومن بينهم قادة الصف الثانى . لذلك ؛ حرص المؤلف على تقديم أسس ومتطلبات تكوين وإعداد الصف الثانى ، لتكون بين يدى المنظمات الراغبة فى البقاء والاستمرارية
نظرية المنظمة ( مدخل التصميم )
تشكل نظرية المنظمة أحد فضاءات المعرفة المعاصرة التي تساهم بتحليل كيفية تصميم المنظمة وعملياتها بفاعلية. يتضمن المؤلف تركيز على جانبين متكاملين وهما: فاعلية المنظمة وتصميمها من خلال الاهتمام بالجوانب الآتية
- التركيز على جوهر الأفكار المتصلة بتصميم المنظمة ومكوناته.
- الاهتمام بالبناء النظري في دراسة نظرية المنظمة عامة وتصميم المنظمة ومكوناته ومحدداته خاصة.
- التعريف بالمفاهيم الأساسية التي احتواها المنظور المعاصر في دراسة المنظمة وبمختلف الاتجاهات.
- تدعيم الرأي بنماذج متنوعة ذات صلة بجوانب فاعلية المنظمة وهيكلها.
- تحقيق التوازن ما بين النظرة الشاملة والمحدودة، الكلية والجزئية في تفسير تصميم المنظمة وفاعليتها.
- إعطاء مساحة ونوافذ للتفكير والبناء المستقبلي بنظرية المنظمة.
- مراعاة الترابط والتتابع قصد تحقيق تراكم بالمعرفة المنظمية.
- إبراز أفكار الرواد والمؤلفين الأساسيين في نظرية المنظمة.
نماذج من الادارت المعاصرة
أصبحت التناقضات مفاتيح يستخدمها المديرون في منظمات الأعمال لفهم الكيفية التي يتعاملون بها مع أطراف التعارض في الفكر التنظيمي, والتناقض صفة متأصلة في الإنسان وفي طبيعته التكوينية والاجتماعية, وبما أن أصل التغييرات التنظيمية والأعمال والأنشطة المختلفة هو ذلك الإنسان, لذلك يترتب على إدارات منظمات الأعمال القيام بإدارة هذه التناقضات أو التوترات ما بين المتعارضين بطريقة متوازنة لأن نجاح أو فشل المنظمة في إدارة التناقض يعتمد تفاضلياً على قدرتها في إدارة التوترات المتناقضة
المراجعات
لا توجد مراجعات بعد.